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    對話:物業企業并購熱潮下的發展思考

    發布時間: 2021-11-04


      今年以來,行業的馬太效應依舊在持續。9月20日,碧桂園服務以不超過100億元的代價收購正在上市路上的富力物業旗下的富良環球,金額超過此前控股藍光嘉寶上市公司的超48億元。9月28日,碧桂園服務再與花樣年旗下物業公司彩生活簽訂股權轉讓協議,將以不高于33億元的總代價收購彩生活旗下核心平臺鄰里樂100%股權。

      而同樣在近段時間,原計劃赴港上市的兩家企業陽光智博和伯恩物業先后放棄赴港IPO,轉向加盟萬物云。其中,陽光城集團將其持有的陽光智博100%股份戰略投資萬物云,換取萬物云4.8%的股份。與直接“換股”的陽光智博不同,伯恩物業則是被萬物云“兼并”。而就在今年年初,龍湖智慧服務在收購億達服務,買入楷林商服后,近日再收入九龍倉旗下物業公司。
      從“大吃小”發展到“大吃大”“大合大”,行業龍頭們的頻頻出手,一方面反映了大家在龍頭排位賽道上躍升的欲望愈發強烈,另一方面也反映了物業行業當下的激烈競爭程度。不少中小企業也對自己未來生存發展充滿擔憂。
      那么,未來的物業行業,規模真的可以為“王”嗎?中小企業又該如何與大企業和諧共生?并購加劇之下,物業企業的“詩和遠方”又究竟在哪里?《深圳物業管理》本期的對話欄目,特別邀請了深圳市物業管理行業協會的三位副會長:深圳市萬廈世紀物業管理有限公司董事長周宏泉,佳兆業美好集團主席、總裁兼執行董事廖傳強,深圳市中洲物業管理有限公司總經理劉展朋,以及深圳市物業管理行業協會副秘書長劉雙樂,一起對這些問題進行探討。

      主持人:歡迎周總、廖總、劉總和劉秘書長參加本期的對話欄目。從行業的最貴收購案,到各種形式的兼并和戰略投資,頭部企業一直對規模情有獨鐘,首先我想請大家分析一下,是什么原因讓頭部企業不吝巨資,頻頻通過各種方式跑馬圈地,擴大地盤?
      周宏泉:說句大白話就是“錢”唄!2014年6月30日,彩生活在港交所的“一聲鑼響”,把資本咣一下吸引到物業管理行業了。頭部企業不是已經上市就是在上市的路上。要上市的要滿足上市條件,就少不了要擴大規模,已經上市的要有張漂亮的報表才能有高股價、高市值,其中,企業高增長是不可或缺的條件。目前,大手筆的并購,更是為了“錢”,一些物業公司的母公司資金鏈緊張,被迫“賣子”求生。這種規模擴張從某種意義上講與物業管理這個服務產品沒有直接關系,有的企業幾年里都被“買”“賣”了好幾次,幾番易主,也就換了個老板。但無論是社會對行業的美譽度,業主對物業的滿意度,員工對企業的忠誠度,似乎并沒有因為大規模的并購而產生多大的影響。
      廖傳強:規模是物業企業的核心競爭力之一,不管是來自增量的規模還是來自存量,規模的增長就意味著經營機會的增長,經營機會越多企業就能獲得更多的利潤增長。另一方面,規模的不斷擴展也是物業企業保持行業地位和維持資本市場信心的重要指標。
      劉展朋:原因是危與機:“危”——規模此指標為企業發展立意或資本市場脅挾的頭部物管企業,對照房地產黃金及白銀時代的房企狂飆分化之路,不落血本大幅收并購將面臨頭部地位動搖或股價市值萎靡的危險。“機”——房地產金銀時代落幕帶來的激進紅線房企賣子(物企)求生,疊加普通中小物企上AH股門檻提高、流動性和融資通道近乎雞肋等影響,求收留物企一茬茬,反壟斷利劍未開鑄,對自有或房爹支持現金多的金主那是抓緊大肆低價掃貨、甩開第二陣容的絕佳時代,而且物企行業遠景比開發更廣闊,跟民生、社區、城市服務的深度捆綁帶來的市場空間,與收并購后的面積、居民和流量規模,可能引發幾何級的營收和毛利率飆升,這種規模增長是可以鍛煉行業想象力的非常規增長。
      劉雙樂:企業經營可以分為兩類:商業營運和資本運營。而資本運營的本質就是套利。這里的套利,就是利用一級市場和二級市場的估值差套取利潤,創造價值。比如,ABC企業在二級市場估值40倍(此處特指PE,即市盈率,下同),其利用自有資金10億收購一個估值10倍的同行,意味著企業將增加凈利潤1億,若估值維持不變,企業的市值將增加40億。企業走入資本市場后,其創造價值的方式將會有根本性的變化,估值杠桿的存在,將極大地放大優勢企業的價值,讓優質資源加速向優勢企業集中。所以,最近碧桂園服務展示了出眾的財技,讓同行艷羨。

      主持人:剛才周總談到,物業企業大手筆的并購,是為了“錢”;廖總談到,規模是物業企業的核心競爭力之一,規模增長不僅可以提升利潤,更是保持行業地位和維持資本市場信心的重要指標;而劉總認為是基于企業的危與機,“危”是擔心自己的頭部地位動搖或股價市值萎靡的危險,“機”是可以鍛煉行業想象力的非常規增長;劉秘書長認為,并購可以放大優勢企業的價值,讓優質資源加速向優勢企業集中。那大家認為,未來的物業行業真的是以規模為“王”嗎?
      周宏泉:說句肯定的話,以規模不能為“王”,企業能做久才是王道。中外企業發展歷史上有許多規模大到一時可稱王稱霸的大企業,不久就以慘敗告終的案例。我們中國也有過不少大企業甚至是世界500強,都有面臨巨大的生存危機的時候,甚至進入整頓或破產的也不是個案。我們物業管理行業的頭部企業也有發展前景不樂觀的。不管是什么行業,稱王稱霸都是不可持續的?,F在經濟發展講的是產業鏈,行業發展講的是生態圈。我們物業管理行業大企業只有在營造行業良性的競爭環境,提高全社會對行業的認可度,創新行業的運作模式、提高行業的盈利能力等各方面為行業做出表率的時候,才會自然而然成為物業行業的“王”。
      廖傳強:規模只是物業行業的發展的一部分,物業行業的未來不僅僅只局限于物業服務領域,增值服務的多元發展、城市綜合服務、智能化解決方案服務等,物管企業不斷拓寬自身業務邊界,實現自身差異化發展。
      劉展朋:如春秋戰國,而反壟斷利劍下今后則不可能有秦漢一統天下。應該長期是規模為“帝”,品質為“王”——帝與王各安其命、各得其利。帝家大業大、疆域遼闊、呼風喚雨,而王割據一方、依仗品質、不亦樂乎。當然徒有規模而品質低盈利差的容易歸于寂寞,而品質優秀但規模過小未跨過規模生死線的可能難以為繼。同樣可以借鑒房地產開發的道路。
      劉雙樂:物業管理正從“流量經濟”向“數字經濟”邁進,誰掌握更多的用戶,誰擁有更多的數字資產,誰就是未來的贏家。因此,沒有規模,就缺乏用戶資產和數字資產變現的管道,規模上去了,即使你不懂怎么變現,也會有各種創新企業幫助你變現,為你賦能,因為很多有價值的客戶和相關數據會逐步沉淀在物業公司這里。尤其是房地產行業天雷滾滾的形勢下,資金鏈出問題的企業,必須把又大又好的物業公司以很低的價格出手,誰在這次房地產的危機中搶奪到更多的資源,誰將在未來的競爭中占領制高點。

      主持人:大家的角度雖有不同,但分享的觀點都非常到位。比如周總剛提到的,現在經濟發展講的是產業鏈,行業發展講的是生態圈,企業能做久才是王道;劉總把規模比喻為“帝”,品質比喻為“王”——帝與王各安其命、各得其利。那大家認為這種龍頭爭霸的競爭局面還會持續多久?會對行業發展產生哪些影響?
      周宏泉:說句絕對點的話。頭部企業龍爭虎斗是企業競爭的常態,過去是,現在是,將來還是。只是表現形式不同而已。像目前這種大手筆大批量的并購案是物業管理在資本市場風口的時候才會有的現象,既然稱是風口,肯定就如一陣風,不可能太久,具體時間只能是企業做資本運作的人才能評估出來,這也是我國經濟運行的一種特點。由此產生的影響主要是:一是市場競爭加劇;二是資本的影響力加強;三是中小企業選擇增多;四是行業的經濟估值增長;五是行業創新加速;六是企業運作的風險增大;七是行業人才的待遇提高。
      廖傳強:現階段由于政策端調控承壓,地產公司應對壓力的能力一定程度上會影響物管公司的發展,加之資本市場長期以來重規模重增長的邏輯,加深了龍頭爭霸的格局。
      但從目前行業發生的幾件大事來看,“大而不倒”的信念某種程度上被動搖,雖最后如何處置暫時未知,但市場也將重新思考“高杠桿快增長快交付”的模式。行業或許會借此契機發展出與過往不同的路徑。
      劉展朋:十家左右百億以上營收龍頭形成后應該消停一段時間(反壟斷和城市服務發包管制等原因)。影響行業發展走兩條路:規?;蚱焚|(或曰“特色”)。
      劉雙樂:一般認為,當所有上市物業公司的管理規?;騼衾麧櫩傤~其中一個指標達到整個行業的41%時,龍頭爭霸的局面可能就會結束。但這并非好事,因為這也同時意味著整個物業管理行業股票的估值可能會出現崩塌。所以,上市公司必須在龍頭爭霸的局面結束前,快速地攻城略地擴大戰略版圖??梢哉f,對于手持現金的企業來講,當下是收購兼并的最好的時間窗口。

      主持人:針對行業當下的形勢,有人做了這樣一個比喻,把萬物云與碧桂園服務,一個比作是船,一個比作是岸。如果想上岸,賣給碧桂園服務;如果想上船,選擇萬物云。那么各位怎么看待這種說法?
      周宏泉:說句隨性的話。這個說法純屬是給萬物云和碧桂園打廣告,是一段很成功的廣告詞,僅此而已,如果把其當做對一個行業的趨勢判斷是不適當的。全國這么多物業管理企業如果一半上了船,船肯定會沉;一半上到了岸,上了岸上也擁擠得掉進水里,就是船夠大,岸夠寬也不行,還有反壟斷。我覺得中小企業的人一定要有信心,中國市場是世界最大的市場,而物業管理市場也是世界最大的,是能夠共存一大批優秀的企業。必須敢于競爭,勇于勝利。
      廖傳強:這與兩家公司過往的發展策略有關。碧桂園服務作為行業龍頭,從年初對藍光嘉寶收購,到近期富力物業和彩生活,都是走控股收購路線,也是收購做大規模比較典型的案例。萬物云以科技做支撐打造開放式采購平臺賦能行業,包括與陽光城以換股方式合作,是一種相對更松散的平臺式合作方式。
      但這兩種方式孰好孰壞,或者說對于中小型物管公司是不是一定要選擇“上船”,或“上岸”,是否有第三條路徑,可能答案未必是確定的。我們看到目前的政策下,無論是對地產堅持“房住不炒”,還是強化“共同富裕”,強調提升人民生活品質,都指向了作為物管公司,做好服務,做好本業的重要性。
      劉展朋:現階段很形象很貼切,不管是以已上市/未上市還是以主要收并購模式(整體收購與交叉換股)為坐標。但——船始終要靠岸(不管是彼岸還是中轉口岸),岸始終要船來連接。因此可能下階段船和岸會掉個個?或即是船又是岸?
      劉雙樂:我覺得只是現金并購和非現金并購的區別,沒有那么玄乎?,F金并購一般有利于買方,非現金并購一般有利于賣方?,F在房地產企業缺的是現金而不是發展機會,收購很顯然對手持巨額現金的企業更有利。

      主持人:大家談的非常好。尤其周總提到的,中國物業管理市場也是世界最大的,是能夠共存一大批優秀的企業,中小企業要有信心,敢于競爭,勇于勝利。相信這個觀點也會讓廣大中小物企對自身未來發展充滿信心。
      目前,很多上市企業融資之后的首選就是通過并購擴大規模,那么,除此之外,你感覺還有哪些值得上市物企關注的發展路徑?
      周宏泉:說句局外人的話。一般來說,上市公司的話語權大部分都掌握在負責資本運作的高手手里,只有搞資本運作的高手和物業管理的行家共同探討企業發展路徑,形成合力,物業企業才能探索出更高的能效和更強的活力,走向健康發展之路。
      廖傳強:就目前而言,在“規模為王”的時代,并購是物管企業擴張規模的一個主要手段,規模擴張為物管企業的發展提供了潛力和可能。但規模增長的同時,對物管企業自身人才、管理、運營等方面的能力也提出了相應的要求。一家優質物管企業的立足之本是一種綜合性的能力,它既包括規模、技術、品牌,也包括服務的品質、全場景的服務能力、用戶的運營能力等要素。
      除了傳統住宅及商業項目外,拓展更多業態及縱深挖掘服務深度也是一個重要的路徑。比如佳兆業美好近年來也在重點探索文體場館、城市服務等多樣業態,并通過“小K服務”及“佳科智能”平臺,為業主及其他企業客戶提供由物管出發的更多服務及解決方案。
      劉展朋:很多,排個序:效率、科技、人才......能否達到先進制造企業70%的效能?能否達到互聯網平臺龍頭70%的科技融合度?能否達到國際連鎖酒店巨頭70%的人才培養效率?對有遠見和實力的物企而言,在這些領域的探索和提升將是至關重要的及受益匪淺的,理應分到與并購擴規模同樣多的投入!
      劉雙樂:企業發展無非內生發展和外生發展兩個途徑。內生發展質量好,但慢工細活。外生發展,可以快速獲得市場和客戶。

      主持人:作為一個與民生息息相關的行業,業主滿意度是衡量物業企業服務水平的重要指標,也是物業企業是否能守住陣地的關鍵。但企業登陸資本市場后,股東可能更關注經濟效益。那么,大家認為上市物業企業該如何平衡這兩者之間的關系?
      周宏泉:說句重復的話。如何平衡這兩者的關系,我認為就是要在企業內部達成既要尊重資本運作的規律,也要尊重物業管理行業的規律的共識。說到底就是要讓資本運作的高手和物業管理的專家形成合力,不能偏于一端。
      廖傳強:服務品質是物管企業的生命線,發展是物管企業的能力線。兩者在本質上就是相輔相成的關系,一方面堅守服務品質,一切服務于人,通過口碑放大企業品牌,提升品牌價值,實現經濟效益的轉化,為企業規模和經濟效益的增長帶來助力;另一方面,經濟效益的增長也為物管企業的服務提出了更高的要求。通過更為標準化、專業化、多元化、智能化的服務平臺輸出服務能力,實現自身經濟效應增長的同時,也為業主提供了更為貼心、優質的服務。
      劉展朋:“平衡”說容易,做到難。上市公司規模和品牌越大越不容易兩全其美。起碼有以下套路:依據三年戰略規劃和年度計劃,分析客觀公正的第三方滿意度調查及內部調查數據,對照本企業及歸屬地產品牌的市場定位,結合年度和月度市值管理目標,制定公司及區域公司階段性經營和滿意度KPI指標,并階段性檢討調整績效考核、服務設計及資源分配。
      劉雙樂:這和行業發展階段有關。在現在的情況下,發展速度和企業規模是一個更具優先級的考量。當然,質量也要滿足客戶的心理底線的。當速度和規模達到一定的水平后,企業會更主動地關注質量。事實上,所有的領先企業,沒有真正忽視服務質量的,因為這是立企之本。

      主持人:物業行業中有90%以上都是中小企業,其實一些中小企業的品質、口碑以及經營能力可能已經超過一些大企業,中小企業如果沉下心來把每個項目都做好做優,打造成精品,與業主之間建立強聯系,牢牢守住幾個陣地,這樣的發展模式是否可行?
      周宏泉:說句捧場的話,我非常贊同主持的意見。你所提的問題非常好,其答案就在你的問題里。
      廖傳強:這可以是一種模式。其實目前無論是政策導向還是行業的客觀情況,都可以感受到整個行業未來發展方向的變化。其實過往上市公司在資本市場和財務投資者的壓力下,不得不優先考慮規模,通過做大規模來符合對市場期待,也是一種非常態的市場競爭狀況。近期行業的變化其實也是給行業、公司、投資者一個重新思考未來發展的契機。
      其實市場上也有一些區域性較強的,或者專注于某類業態的物管公司,其實也是一種小而美的方式。包括未來如果推進成立更多的業主委員會,服務質量才是他們選擇和考慮的最實際的部分,包括未來是否有通過更優質的服務獲得提價空間,如何執行和落地,都需要靠扎實地“做美做好”來實現。
      劉展朋:當然,許多靠品質或經驗已占據一些有油水和嚼頭的細分市場的中小企業都可以處之泰然。打造精品的必要性是今時今日已無望瞄到巨頭們規??耧j的背影,沒得選;可行性是有口碑品牌、運營效率和核心競爭力,足以生存和發展。
      劉雙樂:物業管理的準公共產品屬性,決定了物業服務的定價不可能真正市場化。中小企業因為不具備拓展增值服務空間的能力,對成本的上升只能被動吸收,不能轉嫁。我一直認為,我們不是沒有工匠精神,只是沒有群體而非個人肯為工匠精神埋單。美意味著多投入,沒有增量的收入,資源從何而來?物業管理得到資本的關注,不是因為我們衛生打掃得干凈等,而是它為投資人提供了無限的想象力和可能。只要有一個成長方向對了,企業的利潤就會高歌猛進,而試錯的成本又很低。

      主持人:從行業當下這種狀況來看,中小企業該如何與大企業共榮共生,和諧共處,相得益彰?
      周宏泉:說句有畫面感的話。有把萬物云形容為“岸”、碧桂園形容為“船”,如果展開想象,再加上“水”,不更有畫面感嗎?那這個“水”代表誰?我覺得代表業主,水可以沖垮最堅固的堤岸,水可載舟亦可覆舟。我們中小企業只要適應水性就可以生存。不管大企業還是小企業,最終都要接受業主的選擇。中小企業不能靠大企業的謙讓,而要靠業主的支持。大企業也是小企業發展而來的,大企業的地位也不是“江山永固”的。
      廖傳強:做好本業,做好服務,找到企業真正的獨特優勢,差異化競爭。結合目前社會發展的需要,挖掘業主需求,將服務做深。行業共同協作,互通有無。
      劉展朋:中小企業想,龍頭企業可不一定愿意。因此中小企業還是要立足于鞏固品質基本盤,提升運營效率,著力市場拓展,擴大管理規模。強健自身才能生存和發展,核心目標都是盡快提升自我價值,擴大生存空間。最終不管是安居一隅、爭取上市,還是高溢價賣身,都有自己的主動權和價值成就。

      主持人:廖總和劉總都提到了,中小企業只有做好服務,提升自身價值,才能更好發展。周總認為,不管大企業還是小企業,最終都要接受業主的選擇。中小企業不能靠大企業的謙讓,而要靠業主的支持。非常贊同大家的觀點。
      最后一個問題,我想請大家結合行業發展現狀,談談物業企業的“詩和遠方”在哪里?
      周宏泉:說點詩情畫意的話。我們有幸從業一個社會價值很高的行業,物業管理從無到有,物業服務具備了聯結美好生活各個環節的可能,其價值被業主和社會認識,并已成為民生行業、新型服務行業、朝陽行業,成為城市管理和社會治理的主要力量,我們有充分的理由為自己的選擇點贊。我們慶幸躬耕于一個可以成為資本的風口的行業,行業的經濟價值徒增。我的不少同行成為身價不菲的人,行業的經濟價值還在不斷地提升,對城市和國家經濟發展貢獻不斷增加;我們慶幸在一個可以持續發展的行業,并且我們還在不斷拓展發展空間;我們慶幸能為百姓對美好生活向往做出一點努力,能為國家的經濟發展貢獻一點力量,能為勞動者就業提供一些機會,能為社會的繁榮穩定發揮一些作用。我慶幸,我是物業人。
      廖傳強:“生活美好、企業繁榮、城市生長”。物業行業并不僅僅只是局限于社區,而是與城市發展、經濟繁榮,人民生活等國家大計息息相關。
      或者說,當市場不再僅以規模、營收和利潤等數字指標來評價一家企業,而是以

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